第三，從王興看創業。
大咖怎麽說:創新，堅持，責任，敢。
創新:著名經濟學家熊彼特對企業家精神的定義是:做別人沒做過的事，或者用別人沒用過的方式做事的組合。
堅持與責任:王健林:“創業的內涵是多方面的，最核心的有三個關鍵詞:創意、堅持、責任。”
敢沖:“沖、拼、趕、沖、試，不怕犯錯誤”是新希望集團董事長劉永好的企業精神。
王石:“摸著石頭過河”是最偉大的企業家精神。
企業家精神的八個方面
1，善於運用軟知識
哈耶克把知識分為硬知識和軟知識。硬知識是指可以用語言、文字、數字、圖表、公式等手段表達和傳播的知識。這種知識每個人都可以獲得，也可以精耕細作。比如牛頓的力學，愛因斯坦的相對論，都是硬知識。軟知識是指不能用語言、數字、文字、圖表、公式等表達和傳遞的知識，如專有技術。老子說“道可非凡，名可非凡”就是這個意思。
創業者的決策不僅取決於數據和硬知識，還取決於軟知識、個人想象力、對市場前景、技術前景和資源可用性的感知和判斷。而判斷是不計算的。企業家的決策類似於科學家的發現，不同於所謂的“科學決策”！
僅僅基於數據的決策只是科學決策，而不是創業決策。創業者壹定要看到這些普通人看不到的知識和數據背後是什麽，不同的創業者看到的可能完全不壹樣。
2.超越數據，喜歡創新，敢於創新。
傳統經濟學認為，市場的主要功能是配置稀缺資源，假設給定資源、技術和偏好，然後根據目標選擇手段。事實上，市場最重要的功能不是配置資源，而是改變資源，用新技術、新產品、新的組織形式改變資源的可獲得性，甚至獲得全新的資源。這些變化就是我們所說的創新，社會進步很大程度上是創業創新帶來的。
就創新而言，數據能提供的幫助非常有限。在汽車出現之前，有郵車，關於郵車運輸業務的數據並不能幫助卡爾·奔馳、戴姆勒、邁巴赫發明汽車，否則馬車夫早就應該發明汽車了。比爾·蓋茨沒有在現有的計算機數據基礎上創造軟件產業，否則，應該是IBM。同樣，電信數據也不能告訴馬花藤創造了微信，否則發明微信的應該是中國移動。所以創業者的決策壹定是在數據之外的。
在2016的壹次內部講話中，王興說“少談顛覆，多談創新”。我覺得整天談顛覆是沒有意義的。“互聯網+”基本上是依靠創新來服務各行各業，依靠互聯網和IT技術為各行各業的方方面面提升體驗、提高效率、降低成本。如果以此為目標，“互聯網+”需要的能力就和以前不壹樣了。對我們來說，這既是挑戰也是機遇。
3.能夠管理不確定性。
不確定性是什麽意思？根據過去預測未來是不可能的。這就是為什麽我們需要企業家。如果我們能用數據預測未來，我們就不需要企業家，只需要管理者，甚至機器人。企業家對未來的預測不是基於統計模型或計算，而是基於自己的頭腦、想象力、警惕性、自信心、判斷力和勇氣。任何可以通過統計模型做出的預測，都不是企業家的職能，而是日常的管理工作。
所以企業家的判斷通常超出普通人的理解也就不足為奇了。工業革命時期，英國鋼鐵大王威爾金森在壹片質疑聲中造出了第壹艘鐵船。他被視為“鋼鐵狂人”。他給壹個朋友寫信說:“它符合我所有的期望，說服了那些不相信它的人。這些人的數目是999%。”奇虎360創始人周曾說，在他的互聯網生涯中，無論做什麽，壹開始大家都不理解、不屑甚至嘲笑他。幾乎所有偉大的企業家都被嘲笑過，而不是被嘲笑過。
4.明確企業要盈利。
企業家對盈利機會保持警惕。別人看不到機會的地方，妳能看到機會，這就是企業家的與眾不同。
2012王興表示，我們今年的首要目標不是上市，而是爭取在年底前單月盈虧平衡，最終讓我們成為壹家盈利的公司。
2013年3月，王興闡述了他對創業者的認知:創業者的本質是對機會的追求，暫時忽略了自己現在掌控了多少資源。
5、能簡化復雜的問題
經常有人批評經濟學家認為問題太簡單，我覺得企業家看問題更簡單。這可能也是企業家和管理者的壹個重要區別。管理者通常把問題想得很復雜，而企業家把問題想得很簡單。正是因為他看問題簡單，他才能成為企業家。壹個把問題看得很復雜的人，不可能是企業家。
王興簡化了CEO的職責:他認為CEO的職責是三件事:壹是制定公司的目標和整體戰略，並確保傳達給相關高管。第二，招聘和留住最優秀的人才。第三，確保公司有足夠的現金。“其他壹切都應該由最專業、最優秀的人來做。”
6、帶著夢想和想象力。
午夜時分，貓眼影業的創始員工兼產品總監吳旭向王興講述了其中的困難。王興沈默了壹會兒，嚴肅地說:“妳知道真正的企業家精神是什麽嗎？知道自己的目標是什麽，想好如何實現，不管妳現在有什麽，哪怕妳手頭什麽都沒有。”
熊彼特說，創新是新的組合，壹個產品或技術必須從零開始組合。
什麽是想象力？這是壹種組合能力。它能以新穎、獨特、無限和千變萬化的方式將事物、事件、想法和概念結合起來...它可以洞察我們周圍看不見的世界，也就是科學世界。大多數人什麽時候最有想象力？睡覺的時候，這就是為什麽叫夢。對於創業者來說，想象是醒著的時候做的夢，這壹點很重要。
7.堅持的能力，行動的意願，毅力和耐心。
事情看起來簡單，做起來卻沒那麽簡單。所有偉大的企業家都失敗了。
在大家眼裏，王興屢敗屢戰，這本書也是九敗壹勝。王興遇到什麽事，就兩個字:幹。
在2012年會上，他分享了阿蒙森團隊和斯科特團隊南極科考的故事:阿蒙森團隊最終成功到達南極並成功返回的壹個原因是非常有紀律性。不管天氣是好是壞，他們每天堅持30公裏，沒有抱怨運氣，外部市場環境或其他不可控因素。？
王興強調，我們要做的是做好充分的準備。我們只有足夠的資金和壹群優秀的人，有共同興趣和巨大激情的人。我們應該在全公司範圍內分頭行動，制定好計劃，包括所有部門。無論外部環境是好是壞，我們都不靠運氣。就像成功的阿蒙森團隊壹樣，無論天氣好壞，我們都應該每天進步壹點。
8、對世界充滿好奇心，願意投入時間，努力學習。
王興喜歡用“有趣”這個詞來表達自己對新事物的看法。壹方面，他寬容，另壹方面，他願意學習。
對未來多壹些信心，對現在多壹些耐心。作為CEO，王興洞察事物的本質，是有遠見的。壹方面來源於他多年潛心學習，壹方面來源於他創業的動力。他向往的是了解事物的本質，探索未來，看自己能朝哪個方向做事，把想象的未來變成現實。他希望在資金允許的情況下，做自己想做的事情，讓未來更美好。這才是他創業的真正動力，雖然聽起來有點虛。
美團創業第壹年，王興壹周工作100多個小時。他樓下有個理發店，剪個頭發要壹個小時。為了節省時間，他買了壹個電動理發器，讓妻子剃光頭，只用了20分鐘。即使是現在，王興仍然每天晚上十二點以後還在工作。他大概有1/3的時間去關註和研究新事物。他多年的習慣就是打開壹二十個瀏覽器窗口，如果有什麽值得關註的新動向，就會發給公司裏的人。Groupon收購了雅虎移動的壹個小團隊，王興把這個信息發給副總裁陳亮，讓他了解更多。王興說，“我不太擔心我們現有的競爭對手。我們跑得更快。我在想，有沒有更新的型號？如果我想做壹場革命，我希望我能創造自己的生活。我總是戰戰兢兢，如履薄冰。”
四、四力二感，讓王興不可復制。
這本書裏提到了團結、滲透、內驅、* *過剩、價值感、進步，這是王興不可復制的重要原因。
我覺得價值觀是導向，解決的是做什麽的問題。企業創始人的價值觀決定了企業其他人對待整個市場的方式。美團的訂單。com的價值觀是:“消費者第壹，商家第二，員工第三，股東第四，王興第五”。
核心價值觀滲透度越高，整個企業的人員穩定性就會越強。公司的使命、願景和價值觀，看似虛無縹緲，卻是團隊精神成長的堅實土壤。
小公司要做的關鍵是抓住壹個機會；中型公司的關鍵是有壹群強有力的高管，大公司的關鍵是有正確的流程和價值觀。
團結、滲透、內驅，是為了幫助建立壹個能善戰的團隊，創造壹套高效的業務流程，解決怎麽做的問題。
* * *英利和價值感、進步感更註重在外語內部營造良好的氛圍和環境，著眼長遠。
這樣建立起來的運營體系和團隊都有自己的核心競爭力，需要時間的積累，壹致性和堅定的目標去實現。
統壹力量:以契約精神凝聚人心。
認同正直的人有兩種，壹種是認為堅持正直可以獲得利益的人，另壹種是認為堅持正直是正確的事的人。通常情況下，妳是看不出區別的。只有在巨大的利益面前，前者才會輕易放棄誠信。
書中有幾個圍繞王興的例子。正是王興的正直，讓他身邊聚集了壹批誠實守信的人，壹批能和他壹起渡過難關的戰友。
滲透，讓價值觀滲透到基層員工。
王興認為，科學技術是第壹生產力，科學技術改變世界。這是他這幾年創業努力的方向。也可以證實，王興是壹個正直的人，他相信正直是對的事情，所以壹直堅持正直。
有了清晰的企業價值觀，企業在重大關頭的決策是清晰的，員工的執行是有力的。例如，美團和巧克力冰淇淋品牌DQ之間的糾紛。
內部驅動:使所有進程自動轉向。
美團。com采用了規則和技術來解決這個問題。第壹，系統化，讓商家直接上傳申請到系統，系統會處理，其他部門根據規則進行盲審；第二，透明度。以前商家只能聯系銷售人員。現在，張誌勇應該確保商家能夠接觸到美團的用戶。至少有65，438+000家企業可以隨時聯系他。第三，正規化，項目能不能上線取決於規則，銷售人員沒有權利說妳上線與否。
王興是個技術男，所以他相信並非常重視用技術提升效率，降低成本，因為只有這樣，美團能給消費者和商家帶來的利益才是長期的、可持續的。
* * *英利:打造共贏的商業生態，壹起賺錢。
什麽美團。com在2013做的就是降低毛利率，讓商家賺點利潤，商家才會願意跟美團合作。因此，將會有更多的商家在網上選擇，商家將有更多的空間為消費者提供更好的產品和服務，因此將會吸引更多的消費者。這種雙向市場的正向循環將是無止境的。
價值感:付出有回報，而且很合理。
美團建立了很好的激勵機制，讓員工有回報。正是這種機制，使得員工和管理幹部能夠努力工作，取得成功！
進步感:讓員工時刻成長進步，讓員工有幸福感。
美團的價值觀裏有壹個“誠”。com，具體可以實現。它不僅有賴於積極的文化認同，也有制度管理的保障。銷售人員拜訪企業，有嚴格的流程管理，達到壹定標準才是有效的拜訪，而不是拜訪企業。銷售人員必須填寫真實的拜訪信息。美團。com總部有專門部門跟蹤此事，會對有效訪問進行抽查。銷售人員必須誠信行事，天天撒謊，所以走不遠。
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我們可以看到，美團的四強兩感，更滿足了員工的高層次需求。這個不容易做到，但是如果做到了，會很有競爭力。
五、窺壹斑而知全豹，看美團在千團大戰廣告戰中的決策。
節日
2011團購廣告大戰
團寶。com 550億元:央視、湖南衛視、江蘇衛視、全國地鐵、分眾傳媒、公交車身。
糯米網2億元
給Dianping.com 3-4億元。
當時，團隊抱怨道:
同事都在打廣告挖人，妳什麽都沒做。如果拿到錢不打廣告，公司是不是損失太大了？
上海城市經理說:我們團隊上班看競爭對手的廣告，談單子也看競爭對手的廣告。我們公司沒錢了嗎？
想
美團的應對策略。com
1，求高手指點
阿裏巴巴前總裁關被問到這個問題。關明確指出，商家的品牌廣告是無效的，商家端再多的廣告投放也不如線下團隊有執行力。
2.用數據說話
內部資料:對於消費者來說，通過壹段時間的線上廣告投放，已經發現線上廣告的性價比遠高於線下。
美團。com請陳敏明負責美團網上營銷。com。每個用戶來自什麽渠道，壹次消費情況如何，二次消費情況如何，渠道性價比如何明確？如果妳想削減營銷費用，妳馬上就知道該削減哪個渠道。王會文說:“我們把放在網上的錢都算清楚了，不是每個同事都能算清楚的。那些沒算過這筆賬的同事，在這個環節基本都會被淘汰。”
外部數據:“CNNIC(中國互聯網絡信息中心，中國互聯網絡信息中心)發布團購報告，稱2011上半年團購比2010增長125%。市場規模翻了壹倍，但營銷費用、投入、人員、成本卻翻了十倍。這個市場的泡沫就像臭氧層的破洞壹樣大。”王會文發微博說，“冬天快到了，會很冷。冬天過去了，就是春天了。就看妳能不能忍了。
3.其他人制作結婚禮服
？線下對團購的瘋狂爭奪，完成了“團購”概念在大眾中的普及，也得益於不打擊線下的團購網站。但是，用戶在網上了解團購的時候，還是需要在網上搜索。這就是美團的邏輯。com:與其在網上做廣告，不如在網上做廣告。
線條
1，正確預測，抓住根源
7月，Meituan.com在北京的壹個度假中心召開會議，為城市管理者提供選擇，穩定軍隊士氣，發布冬季理論預警，並強調要堅持做正確的事情。什麽是正確的事情？就是做出好的產品，好的計劃。
2，老將出馬，直接面對。
為了安撫人心，王會文開始了全國巡演。他去了上海、沈陽、Xi安，告訴銷售團隊什麽是團購，我們怎麽發展，為什麽不做廣告。
3.抓住機會，追求勝利。
9月，Meituan.com再次召開城市管理者會議，動員大家:反對者終於露出破綻，該是我們采取行動的時候了。他們的口號是“血戰50天，超越手柄。”
曹劌認為，壹舉，三次，三次筋疲力盡。美團。com，已經被邯鄲壓了。通訊器和沃沃集團，吹響了進攻的號角。國慶銷售人員不放假，趕緊搶地盤搶錢。到6月11，美團。com業績比6月1增長40%，行業第壹。
4、腳踏實地，用戶至上
美團在2011做了很多事情:
例如，他們推出了退還逾期消費的措施；
再比如，他們建立了壹個呼叫中心；
再比如，他們推出了面向商家的半自動支付系統。
當其他團購網站拖欠商家賬款時，Meituan.com推出了半自動支付系統。
水果
2010結束時，Meituan.com還在為進前三而苦苦掙紮；到2012年初，美團。com在業內排名第壹。
給我的啟示
1，人與人之間的差異公司之間的差異，包括兩軍之爭，也是關鍵節點上的反映。路遙說，人生的路很長，關鍵點只有幾步。遼沈戰役是否攻打錦州成為關鍵節點；
2.思維很重要。本文提到的廣告戰，確實是沈浸式的，會受到很多外界因素的影響。這個時候，妳能不能頭腦清醒，看到問題的本質，就考驗核心團隊的判斷和決策能力了。
六、圍繞核心能力不斷拓展業務邊界。
王興在采訪中提到，太多人關註的是邊界，而不是核心。妳可以把邊界理解為引力。因為質量的存在，每壹個物體都會產生引力，引力會影響其他所有物質。不同的是，離核心越遠，影響越小，或者說質量本身越小，影響越小。其實任何事物都沒有簡單的界限，所以我覺得不要給自己設限。只要核心明確——我們為誰服務？向他們提供什麽服務？我們會不斷嘗試各種業務。
準確定位和創造客戶價值
所有偉大公司的第壹步都是創造客戶價值，所以要了解客戶需求發展的現狀和趨勢。以人們上網為例。人有四大需求，即信息、交流、娛樂、交易。
從門戶網站到搜索引擎，再到移動互聯網，誕生了壹些偉大的公司。前四大門戶:搜狐、新浪、網易、騰訊，都是以解決信息起家的。搜索引擎:資訊有百度，通信有騰訊，遊戲有盛大，交易有阿裏巴巴。這是web1.0的時代，web2.0的時代展現了社交。信息社交有新浪微博，人與人的交流有人人網，娛樂參數有辛凱。web2.0時代，我看到的是小紅書，是社群交易；在web3.0時代，移動互聯網:資訊應該是今日頭條，傳播應該是微信，騰訊和網易在遊戲中仍然占據著較大的市場份額。至於美團，顯然可以算在交易端。
門戶網站的盈利模式是展示廣告，目標客戶是能投放昂貴廣告的大企業。第二階段是搜索引擎，服務於中小企業。只要有幾萬塊錢，就可以買關鍵詞，打廣告，降低了投放門檻，提高了準確率。第三階段是團購，通過交易更精準的推廣消費者。服務的商家都是當地的小企業。這就構成了壹個金字塔，塔基是團購服務的商家，塔尖是門戶服務的商家，中間是搜索引擎服務。在這個基礎上，我們看到了團購的定位。
團購的盈利模式是減少商家的廣告投入，讓這部分盈利，讓消費者占壹部分利潤，團購網站也可以分享壹部分利潤。
利用核心資源建立關鍵能力
美團從團購切入本地市場，20110年6月推出美團外賣。在此之前，是2008年的餓了麽。後來阿裏推出淘點點，百度在2014推出外賣，但美團外賣還是取得了不錯的成績。在美團點評的業務布局中，餐飲外賣業務已經超越店內服務成為第壹業務。2017年全年交易額達到1710億元，占美團全年交易額的47.9%，營收占總營收的62%。截至2065438年3月31，美團外賣的市場份額高達59.1%，超過餓了麽和百度外賣的總和。美團外賣在沒有任何先發優勢和資金優勢的情況下，成為這場外賣大戰的最後贏家。
在團購時代，美團的核心能力其實是線下門店的運營和拓展能力，美團最寶貴的資源是線下商家資源(尤其是餐飲商家)。
外賣爆發後，美團迅速進入外賣領域。這時候，美團的核心能力開始發揮作用。本質上，外賣就是圍繞線下餐飲商家提供外賣配送服務。起步階段需要的核心能力是線下門店的運營和拓展能力。美團可以直接對自身業務資源進行二次開發，除了提供給門店的團購服務外，還可以提供外賣配送服務。所以美團雖然進店晚，但最終還是能夠發展壯大。在這個過程中，美團獲得了壹個核心能力:同城即時配送能力。
美團現在擁有大量有O2O消費習慣的用戶，大量的線下商家資源，全國同城即時配送能力。美團所有的橫向業務拓展都可以圍繞這三個核心資源和能力來解釋。
切入OTA領域，其實是美團希望延伸業務資源能力，不僅幫助商家提供團購服務和外賣服務，還可以為商家拓展新的異地用戶群體；切入新零售領域，美團希望延伸同城即時配送能力，除了送餐還能送更多東西；我們切入打車領域，是想延伸用戶的O2O消費習慣。我們不僅可以選擇餐廳、點外賣、打車，還可以打通線下場景的閉環。
美團的邊界不是行業邊界，而是核心能力邊界。
就這樣，美團利用遍布全國的大量消費者、線下商家和同城即時配送資源，構建了自己獨特的核心業務能力。
美團不斷突破自己的邊界，本質上是在核心能力上延伸業務，這是壹種深度發展的策略。美團的邊界不是行業的邊界，而是核心能力的邊界。