在中國的風險投資業幾乎不可能更熱的時候，約翰?杜爾（John Doerr）來了。
乍看來，這個身高1米75左右、長著狹長面孔、有知識分子氣質的瘦削男子，貌不驚人，語亦不驚人。他永遠打著壹條暗藍色領帶。無論走到哪裏，他的右手都拎著壹個打有Google標記的、足有50磅重的碩大提包，而左手上，只帶壹塊極普通的塑料手表，以及兩條各值1美元的腕帶。坐定下來，其語速平穩，言簡意賅——這個傳說中對數字記憶力極佳的人，當被《環球企業家》問到是否記得這些年來***把多少家公司送上市，僅非常幹脆的吐出了壹個字：“No”。
信或不信他的答案，需要指出的是，杜爾很可能是全球風險投資業最無必要談論自己成績的人。自其1980年加盟合夥人公司KPCB以來，風投業尚無第二人在持續創造良好業績與每每投出明星項目兩方面，能同時比杜爾做的更好。1980年代，他圍繞微處理器革命展開的壹系列投資，如康柏電腦、升陽微系統、蓮花軟件等，均在個人電腦革命中扮演了吃重角色。1990年代，他率先投資了網景公司，後者最終拉開了互聯網革命的序幕。此後，杜爾成為了網絡產業最不遺余力的鼓吹者，甚至極大影響了前美國副總統阿爾?戈爾。而在1990年代末，他以1250萬美元投資於壹個精致的搜索引擎，幾年後，這個名叫Google的網站熱遍全球，而杜爾因此獲利近44億美元。
拋開這壹系列裏程碑式投資的明星效應，杜爾的投資還為其所在的KPCB合夥人公司創造了壹系列足令風投業所有同行稱羨的數字：KPCB在過去33年內，***返還投資人超過170億美元，總回報率為29倍。在這個經常被稱為“播種然後祈禱”的行業，它的表現算的上穩健：從第7期到第11期基金的年回報率為142%。30余年來它壹***進行過475項投資，其中167家公司成功上市，另有166項並購。據最新統計數字，經它投資後上市的公司，總收入達到900億美元，總市值3750億美元。
作為KPCB公司長期的核心投資者，杜爾獲得了足夠多的贊譽——“活傳奇”、“風險投資業的邁克爾?喬丹”甚至“風投之神”——但他究竟如何達成這壹切，答案卻不明朗。作為壹家私人股權公司，KPCB少為外界報道，雖然杜爾時有接受媒體采訪，但絕大多數時候，他僅對某個行業趨勢發表只言片語。他甚至不願獨自出現在照片上，以至於1998年美國《財富》雜誌為對其進行報道及拍攝，不得不將KPCB所有合夥人和其投資公司的眾多CEO聚集在壹起。
毫無意外的，3月初他在中國接受《環球企業家》專訪時，就投資法則這壹話題上，他給出了壹個接近真理的答案：“找到好的企業家，定位於大市場，有領先的技術，並致力於建設壹個了不起的團隊——這樣妳就能擁有大而持久的生意”。
若想探詢杜爾投資奇跡的根本成因，需要做兩件事：閱讀他的記憶（在本文《下篇：壹個風險投資之王的長成》中妳將看到杜爾投資經歷的較完整版本），並觀察他如何行動。
在中國的短暫盤桓期間，除了作為Google的董事與Google中國區兩名負責人李開復、周韶寧會面（他迅速找到了Google在中國發展的最大關鍵：“不能像雅虎、亞馬遜壹樣受總部幹擾”），他還先後會見了22名本土創業者。在跟每個人只做半小時的交流後，他已對其中壹家明確表示投資意向。
而3月2日下午4點在清華大學的演講，則非常真實地體現了其風格：甚至沒有自我介紹，他開始讓聽眾對其發問。他能迅速地將冗長的問題簡化，從而讓壹旁的同事把問題打到投影上，當十余個問題湊滿壹屏幕，便開始逐壹解答，依然快速、簡練、毫無廢話。“快來點難壹點的問題，讓我尷尬的那種……”杜爾揮動起長臂，向臺下挑戰——這個看似大學教授的人的神奇之處在於，他壹舉壹動中展現出的巨大活力與極高的效率，能在最短時間內鼓動旁人。
上篇：運轉矽谷的人
“上帝之手”
“未來已經發生，只是分布尚不均勻”，杜爾說，“預測未來的最好方式是開創它，如果妳不能開創，至少還可以投資它。”
這是壹句典型的杜爾式陳述。樂觀，自信，最重要的，來自於他人的智慧。這句話的前壹半引於科幻小說作家威廉?吉布森的小說，後壹半則改自施樂公司著名的科學家艾倫?凱的名言——它們均非杜爾原創，但杜爾找到了將它們最好表達的方式。
“更好的引述”，幾乎就是杜爾工作的寫照：他通過各種方式找到最佳商業創意，然後窮盡各種手段將其變為現實。正是因此，包括杜爾在內的KPCB公司的投資者並不將自己稱為“風險投資者”，而是“冒險助理”（venture-assistant）。
讓“助理”與“投資者”區分開來的，是所扮演角色的深淺不同：就是說，杜爾所提供的不止是資金的幫助。
曾有矽谷中人如此概括杜爾的工作：“他喜歡在自己投資的公司裏扮演上帝之手：親手挑選CEO，向董事會建議戰略，介紹各家公司的領導者認識，主導他們的兼並、收購和各種交易。他被視為壹個伯樂，能識別技術和經營層面的各種人才，並把他們挖來。”
所有這些工作加在壹起，妳可以將其身份理解為“部分董事長部分CEO”。而杜爾並非僅在某壹家公司擔任此種角色，而是同時在十余家被投資公司內發揮功用。
而且，他對每壹項工作參與程度之深，超乎常規。無數與杜爾打過交道的企業家回憶說：當他想挖壹個要角，他不僅直接給對方打電話，還與對方的家人建立良好關系。他會盡可能快的買壹張機票飛到妳所在的城市，讓妳無法拒絕與他見面。對於那些格外優秀的潛在合夥夥伴，他不僅會邀請對方在他投資的公司任要職，還會幫其計劃長期的合作可能：讓對方清楚，即使這壹次失敗了，並不會導致職業生涯的覆滅。
讓這壹種“不可能完成的任務”變成現實的，首先是杜爾的高效：1990年代中期，網絡創業潮讓其高呼遇到了“時間荒”，這迫使他同時使用著五部電話、兩部尋呼機、兩部手機、三臺電腦。而現在，他增加了壹部手機和壹臺可以隨時收發郵件的Palm，丟掉了尋呼機。甚至據說，滑雪時他還會在雪帽裏帶上壹部手機。而在他每天隨身攜帶的50磅的書包裏，還有兩臺筆記本電腦和兩部相機。
其次是他的高度自律：多年來，杜爾始終保持著極高強度的工作。巨大壓力下，他有時候會像過電壹樣抖動、抓頭發、咬嘴唇、跺腳、用手指敲桌子，甚至撅斷鉛筆，但他從未失控。為了不浪費時間，杜爾放棄了生活中的壹切“奢侈”：他不喜歡被諂媚，也沒有太多的幽默感，對阻礙他的壹切事情都想清除幹凈。
但根本而言，讓其能夠處理如此繁雜工作的，是杜爾對其工作性質的理解：如果妳將它等同於資本市場上的投資，或是深入參與到壹家公司的管理中去，便大錯特錯。杜爾的做法最佳詮釋了，商業是壹門關於人的藝術。其成功甚至失敗經歷均可證明，商業是並非簡單的戰略、執行，而更像是對想象力與人的活力的釋放。杜爾篤信的哲學是“think big”，而他最努力的工作是以其壹人的力量，編織出壹個集結天才頭腦和企業家精神的龐大網絡，並將這壹網絡的力量發揮至極致。
與多數極盡低調或略為傲慢，潛行於雷達之下的風險投資者們不同，杜爾熱愛與人溝通。他的壹個習慣是，隨身帶兩架相機，主動與每個會晤的人合影。與他有過合作者，多數變成常年夥伴：如1980年杜爾認識的斯坦福的吉姆?克拉克（Jim Clark），在之後的20年間，其先後創立的4家公司中的3家都由杜爾投資。甚至他最大的壹樁失敗投資，在1980年代末下註於手寫電腦公司Go已經成為矽谷史上的壹次“史詩性失敗”，但經歷過這壹大敗局的多數人，後來仍成為了KPCB系列公司的重要力量。
正因此，妳甚至在矽谷聽不到任何關於杜爾的負面之詞。“為什麽有人要去攻擊杜爾？”有人反問：“他是那個讓所有事情發生的人！”
織網者
杜爾的工作的實際效果，還不止是多且燦爛的上市公司，而是壹張具體的矽谷地圖。
經其投資的多數公司，會被精心編入KPCB的關系網。當多數風險投資公司將自己的投資對象稱為“投資組合”或“大家庭”時，自1980年代以來，杜爾壹直將KPCB的投資組合稱為Keiretsu——這個來自日文的詞匯，意味交叉控制的公司體系，或者用那部著名電影的形象說法：蜘蛛巢城。
關於為何建立這樣壹種復雜的關系網絡，杜爾的解釋很直接：“開創壹項重要的新生意非常困難，所以我們得努力在各個方面幫助企業家們”。這並不是虛偽的說法，對於壹家每年要看2500份商業計劃，見數百個創業團隊，最終做出十余次投資的合夥人公司而言，如果不能在很多***同的技能層面迅速借力，杜爾們的工作將更困難。
最表層的效果是，互聯網的第壹撥高潮中，在多數網站孤立成長時，KPCB投資的所有網站通過合作而帶動了彼此的流量和收入。如Excite曾在1998年時支付給網景7000萬美元，以獲得為對方網站提供搜索引擎的權利。這曾幫助其流量超過競爭對手Infoseek，成為僅次於雅虎的搜索引擎。此外，在投資藥物網站Drugstore後，杜爾也找來了在電子商務方面已經積累了不少心得的亞馬遜對其培訓。
更大的價值在於，如果妳相信這個世界上天才並不多，那麽反復去尋找新的天才的成本就註定了極為高昂。因此KPCB用了很多心思，把已經證明過自己的天才們連接在壹起。
多年來，KPCB邀請50名左右頂尖企業家參與到他們的壹個附帶基金（side fund）中。此壹附帶基金和KPCB的每壹期基金壹同運轉，而少數參與到其中者往往可以獲得不錯的收益。真正值得留意的，是這壹附帶基金的人名單：其中包括英特爾的格魯夫、升陽的幾位創始人、美國在線的史蒂夫?凱斯和羅勃特?皮特曼、Comcast的布萊恩?羅勃茨、Intuit和網景及Excite等部分幫KPCB獲得極高回報的公司的創始人……以至於有人稱：只把這份名單上的電話打壹遍，已經能做很多事。
即使近年來，在KPCB內部，Keiretsu已被“網絡”(Network)所取代——杜爾說，這是因為Keiretsu更像基於某個人的力量而運轉的壹種復雜結構，但網絡沒有壹個真正的中心——但其運行方式絲毫沒有改變。
下壹件大事
每年秋天，杜爾都會和被譽為“互聯網時代的愛迪生”的比爾?喬伊在亞斯潘（Apsen）進行壹次討論：未來五到十年內，科學、通訊、社會、電腦和商業會有哪些巨變？
這種討論看似空泛，但足以幫杜爾做好迎接各種機會的心理準備。如1991年，喬伊跟杜爾說：“約翰，總有壹天妳會投資壹個20歲的小孩兒寫的某段會改變世界的程序。”杜爾隨即表示同意。當時他們並不知道這個程序將被叫做瀏覽器，而以為會是某種遊戲軟件。但當22歲的馬克?安德森和網景出現在其眼前，他能立刻說服公司其他合夥人同意進行此次投資。
緊抓每個時代的風雲流變趨勢，是杜爾能在風投業長盛不衰的重要原因。雖然人們通常將其定位為壹個針對高科技的投資者，實則杜爾已經變換了幾次身份。在1980年代，杜爾和KPCB最為看重的是以微處理器為核心的技術：從康柏到蓮花軟件，從升陽微系統到美國在線，它們取得成功***同的“分母”是基礎科技的進步。而到了1990年代，杜爾又把目光投向數字化、信息技術、網絡應用。1990年代末期，當所有人為網絡而瘋狂時，杜爾看重的概念是“窄眾”（Thin Client）：他認為這是壹次比個人電腦更大的革命：PC直接與服務器對話，而不用把壹大團軟件都安裝在電腦上。這種對壹個瀏覽器解決所有問題的期待，正在被Google實現。
而最近兩年，杜爾和比爾?喬伊已經將望遠鏡伸向壹個更為廣闊的未來：他們認為，當前最重要的趨勢是“城市化”（urbanization）。未來50年內，全世界的城市人口將從20億變成60億，尤其集中在中國和印度。這壹相當於每年增加壹座曼哈頓的進程，將讓全球各地提高對更清潔的能源、更有效率的能源的需求。
甚至2005年比爾?喬伊加盟KPCB後，（“他給我們每個合夥人的平均智商提高了20個點”,杜爾玩笑說）主要的投資方向也並非電腦相關業務，而是綠色科技。至今，KPCB壹***投資了5家，其中3家處於保密階段。
為進軍綠色科技領域，KPCB已經準備了5年。杜爾稱：“為綠色科技做準備的方式，跟為網絡，為微處理器做準備是壹樣的。當然，現在我們有Google了，用Google搜索壹下妳想了解的東西。其他工作，就是讀報告，會見科學家和工程師，參加各種論壇。我們與這個行業裏的各種公司合作，試圖發現其中最優秀的人，並獲得最好的想法。”
同樣被看好的，還有生命科技領域。這其中有眾多值得看好的方向：個人醫療、藥物的數字化、基因問題、蛋白質問題……KPCB多年的合夥人寇斯拉認為，依靠生物工程技術，由農業廢物中提取的酒精將比傳統的由玉米中提取的高效4到8倍。而將科技模仿真實器官運轉的系統生物學，也可能在未來十年到二十年內實現。
下篇：壹個風險投資之王的長成
“歷史上最大的壹次合法創富”
關於什麽讓他成為壹個風險投資者，杜爾曾給出的答案是：運氣、對創新與企業家的天然熱衷，以及遺傳自其父的雄心勃勃。
在萊斯大學獲得電子工程學士和碩士學位後，杜爾前往哈佛就讀MBA。這壹期間，他已開始給風險投資公司打電話找工作。
那是1974年，風險投資業年景最差的時期之壹，當年，只有兩家公司融資超過100萬美元：花花公子集團和KPCB投資的Tandem電腦公司。因此，雖然見到壹些業內重量級玩家，如KPCB的合夥人之壹布魯克?拜爾斯（Brook Byers）、NEA創始人迪克?克拉姆裏克（Dick Kramlich），但他得到的建議反而是：忘了風險投資，去好公司找個正經工作。
事實上，這也是日後杜爾被問及，什麽訓練能培養出壹個好的風險投資者時的答案：“最好的準備是在壹家管理優秀、高速增長的高科技公司擁有運營經驗。”
當時杜爾所加盟的，是成立不久的英特爾，這讓他獲得了和後來成為傳奇CEO的安迪?格魯夫***事的機會。他們二人壹起培訓了英特爾在美國和歐洲的銷售隊伍，並為公司贏得了來自西門子和ICL等大公司的芯片定單。開學後，他仍在讀書的同時每周為英特爾兼職工作20小時，擔任與DEC合作的現場工程師。
從1974年到1980年的6年間，杜爾在英特爾經歷了從工程師到市場人員的轉換。這些經歷帶給他的最大教益是：只有解決壹個問題，才能獲得壹筆收入——那些解決大問題的公司，才有資格獲得豐厚回報。
1980年，杜爾被朋友推薦到KPCB做“兼勤雜工作的辦事員”，工作是檢查新的商業計劃書。面試中，他提出希望自己創業，而KPCB的四位合夥人承諾說，就像他們曾成功孵化Genentech和Tandem電腦壹樣，杜爾並非沒有機會。
杜爾進入風投業的時機，算得上極為合適：除了他個人正年輕，擁有很長的證明自己的時間，更重要的，隨著1980年蘋果電腦上市，矽谷的活力正在被擴大、釋放，各種圍繞微處理器展開的技術創新，被杜爾後來總結為“我們見證（並從中獲益）了歷史上最大的壹次合法創富。”
不妨看看他在當時的時間表：1980年，斯坦福大學教授福雷斯特?巴斯基特向其推薦壹個名叫“斯坦福大學網絡”（Stanford University Network）的項目，這壹生產低價工作站的學生項目，變成了後來的升陽微系統；1981年，在加州理工大學的壹次會議上，杜爾認識了兩名教授，加州理工大學的卡福?米德（Carver Mead）和斯坦福的吉姆?克拉克（Jim Clark）。米德和杜爾***同創建的專攻“對矽進行編輯”的公司Silicon Compilers成為了杜爾孵化的第壹家公司（最終這家公司在11年後以1.42億美元的價格被出售），而克拉克在14年後創立了網景；1982年，三名德州儀器公司辭職的員工在餐廳紙巾上寫就的商業計劃書變成了後來將IBM從PC霸主地位上拉下馬的康柏……
當然，這並非純粹的風雲際會。當康柏的三人創業團隊最初找到杜爾，他們只是想創辦壹家硬盤公司。因為不被看好發展的持續性，他們才被迫轉向生產便攜式電腦。這壹次的創意，與杜爾在英特爾時就曾鼓吹但失敗過的想法不謀而合，致使杜爾極為積極的說服了合夥人們展開投資。
當時的PC銷售正供不應求，而這種有著9英寸屏幕，35磅重的便攜式電腦顯然富有競爭力。康柏小心翼翼的將自己的產品定位為IBM的補充，使其起步時未受到來自藍色巨人及銷售商們的阻礙。成立第壹年，它就獲得了1.1億銷售額，並成為了歷史上最快獲得10億美元收入，以及最快進入財富500強排行榜的企業。
而升陽的故事同樣屬於團隊的勝利。這壹項目最初由安迪?貝克托斯海姆（Andy Bechtolsheim）牽頭，後來逐漸加入進壹個名為比爾?喬伊（Bill Joy）的技術天才，壹個叫瓦諾德?寇斯拉（Vinod Khsola）的印度人，和壹個叫斯科特?邁克尼利（Scott Mcnealy）的MBA。即使當時四名創業者只有27歲，這壹同時具備商業頭腦與技術創新能力的團隊仍然打動了杜爾。
時間證明了，這筆1982年的投資，對KPCB創造了巨大的價值：除去升陽的成功，這壹團隊還從各個層面對KPCB的投資產生了影響。貝克托斯海姆退出升陽後，先後創立過兩家公司，賣出了3.13億美元，並最早為Google提供10萬美元啟動資金。常年在升陽扮演首席科學家的比爾?喬伊主導了包括Java在內的眾多重量級創新，KPCB還專門設立了Java基金，收益極佳。而寇斯拉則幹脆成為了KPCB的合夥人，他在1990年代投資的三家電信設備公司——Cerent、Juniper和Siara——***為KPCB獲得40億美元以上回報。
“在現今世界，有太多的技術、太多的企業家，太多的錢，太多的風險投資。真正稀缺的，是好的團隊。搭建好的團隊是最大的挑戰。世界正在各個層面發生巨變，有的是技術驅動的，有的是市場驅動的。所有這些變化都帶來了前所未有的機會。想在這裏面占據主動，必須專註於團隊。”這樣的話，杜爾說了很多年，很多遍。
壹次慘敗
如果說之前的成功明確了杜爾的投資哲學：創意並不難，執行才是關鍵，但最終是團隊致勝，那麽隨後他所經歷的壹次慘痛潰敗也足以說明，好的團隊和好的生意還有壹定的距離。 1987年，Go公司成立，其手寫操作系統至今被視為PC產業的壹大變革。但這最終變成了壹個野心過度的故事。
除了技術本身具備革命性，Go在其他方面看來，幾乎是完全失控：它沒有商業計劃，而它提倡的技術相對於其時代也太超前了。杜爾和寇斯拉都坐在公司董事會上，當時所有人想的就是打出壹記“全壘打”（風險投資業術語：獲得20倍以上回報）。大幹快上的氣氛之下，Go以其完全無法維持的方式燒錢。曾任Go高管的米奇?卡伯爾後來感慨：“最有趣的是，如果它能比較謹慎的花錢，這家公司很可能活到現在，並找到壹條實在的出路。”
但當時的極端運行方式註定了只有兩種極端選擇：創造奇跡，或者迅速破產。在其最後階段，公司每天的最大話題是，誰將前來拯救Go？頭壹天是IBM，下壹天就變成了英特爾，而最終前來埋單的是AT&T。
Go因其短壽、高昂的投入和豪華的管理團隊而成為矽谷長期以來最著名的失敗案例之壹，杜爾本人也從不羞於提及這段經歷，他稱之為“極大的失敗”（Big spetacular failer）。他甚至玩笑說：“那本關於Go的書Startup（由Go的CEO傑瑞?卡普蘭撰寫），應該叫Screwedup（被搞慘了）。”
故事到此，並未結束。“如果妳想做點大事兒，妳壹定會摔很多跟頭。”杜爾說，“我們搞錯了所有問題，技術錯了，市場錯了，定價錯了，唯壹對的，是我們雇用了壹群精明之士。” 事實上，Go的管理團隊，後來紛紛成為了KPCB網絡中的重要力量：卡普蘭曾在其投資的另壹家網絡公司OnSale任CEO；比爾?坎貝爾後來成為Intuit軟件的CEO，現在則是Google的顧問；諾姆?梅羅維茨在Macromedia出售給Adobe前任副總裁；邁克?侯默曾在網景任市場業務副總；斯特拉頓?斯克拉沃斯是Verisign的CEO；丹尼?謝德爾成為了Good Technology公司的CEO；蘭迪?克米薩爾則成了KPCB的合夥人；羅勃特?卡爾則在多家網絡公司擔任顧問。
杜爾沒有因為壹次慘敗而否定其管理者，或者說，他為這些人交了壹筆學費。
1990年，壹家名叫Intuit軟件的公司找到KPCB。當時它已擁有100萬客戶，銷售收入也達到了3300萬美元。但公司創始人斯科特?庫克認為，他需要KPCB的協助，將公司年收入提升到10億美元的檔次。
KPCB在此項目中投資470萬美元，換取了12%股份。杜爾將Go的管理者之壹比爾?坎貝爾空降到公司中任CEO。並且采取壹系列行動重塑Intuit：雇傭管理團隊、協助Quicken推出Windows版本、發布面向商界的應用軟件、完成IPO、與最大的稅務軟件公司TurboTax合並，甚至險些與微軟合並。
而當與微軟的合並最終未果，Intuit又在坎貝爾的率領下迅速進軍網絡，與KPcb投資的另外兩家公司Excite和美國在線合作。自1991年至2005年，該公司的收入已經由3300萬美元變成了21.8億。
這種塞翁失馬之事，讓杜爾有資格如此闡釋矽谷精神：“嘗試並失敗並沒什麽，再試壹次好了，只是別在同壹個錯誤上失敗兩次。”